　id:lionfan さんとはてなブックマークで誰も言及していないので大丈夫だろうと思うのでここに貼り付けておきます。Paul GrahamによるBe Goodの翻訳です。

　なんかおかしなことを書いていればコメントをお願いいたします(__)「ステートレス」あたりはあやふやな理解で訳してます(..;)

　Octopartのくだりは個人的に感動的です。Paul Graham、良い奴だよ。本当に。”Mean well”なんかじゃないさ。自分はそう思った。

更新履歴:

2008/5/18: Shiroさんのコメントを見て訂正
2008/5/18: 「人々に良いものだと伝える文章」(something telling people to be good)→「人々に良くあれと伝える文章」

良くあれ

April 2008

2008 年 4 月

(This essay is derived from a talk at the 2008 Startup School.)

（このエッセーは2008年のStartup Schoolで行われた講話に基づいている）

About a month after we started Y Combinator we came up with the phrase that became our motto: Make something people want. We’ve learned a lot since then, but if I were choosing now that’s still the one I’d pick.

Y Combinatorを立ち上げてから一ヶ月ぐらいたった後で、モットーとなったフレーズを思いついた: 「人がほしがるものを作れ」。それから多くのことを学んできたけど、もし今モットーを選びなおすとしても、「人がほしがるものを作れ」を選ぶだろう。

Another thing we tell founders is not to worry too much about the business model, at least at first. Not because making money is unimportant, but because it’s so much easier than building something great.

起業家にもう一つ言いたいことは「ビジネスモデルを余り心配するな」と言うことだ。少なくとも、最初のうちは。お金を稼ぐことが重要ではないと言っているんじゃない、ただ何かすばらしいものを作る方よりもお金を稼ぐことの方がずっと簡単だと言っているんだ。

A couple weeks ago I realized that if you put those two ideas together, you get something surprising. Make something people want. Don’t worry too much about making money. What you’ve got is a description of a charity.

数週間前に気づいたんだけれどこの二つの考えを一緒にすると、驚くべき考えにたどり着く。「人がほしがるものを作れ」。「ビジネスモデルに余り心配するな」。この二つの考えはチャリティーを表していたんだ。

When you get an unexpected result like this, it could either be a bug or a new discovery. Either businesses aren’t supposed to be like charities, and we’ve proven by reductio ad absurdum that one or both of the principles we began with is false. Or we have a new idea.

こんな予期しない結果を手に入れるときは、バグか新しい発見の時かのいずれかだ。ビジネスはチャリティーのようではないので、背理法によってその二つの前提の片方もしくは両方が誤りであったと証明することになったか、それとも新しい考えを手に入れたのかのいずれかなんだ。

I suspect it’s the latter, because as soon as this thought occurred to me, a whole bunch of other things fell into place.

「人がほしがるものをつくり、ビジネスモデルに余り心配しないことがチャリティーを表す」ことは新しい考えではないかと思っている。というのも、これを思いついてからというもの、他の多くのことが腑に落ちたからだ。

Examples

具体的な例

For example, Craigslist. It’s not a charity, but they run it like one. And they’re astoundingly successful. When you scan down the list of most popular web sites, the number of employees at Craigslist looks like a misprint. Their revenues aren’t as high as they could be, but most startups would be happy to trade places with them.

例を挙げれば、craigslistだ。craigslistはチャリティーではないが、チャリティーのようにして運営されている。そしてcraigslistは驚くほど成功している。トラフィックの多いウェブサイトのリストを眺めると、craigslistで雇われている人の数はミスプリントじゃないかと思ってくる。craigslistはもっと利益を上げようと思えばあげられるだろうが、ほとんどのベンチャー企業はcraigslistが占めている位置になら喜んではいるだろう。

In Patrick O’Brian’s novels, his captains always try to get upwind of their opponents. If you’re upwind, you decide when and if to engage the other ship. Craigslist is effectively upwind of enormous revenues. They’d face some challenges if they wanted to make more, but not the sort you face when you’re tacking upwind, trying to force a crappy product on ambivalent users by spending ten times as much on sales as on development. [1]

Patrich O’Brienの小説では、船長たちはみないつも敵船の風上をとろうとする。風上にいれば、敵船を攻撃する時期を選べるし、それどころか攻撃をするかどうかも選べるからだ。craigslistは事実上多くの求職サイトの風上を押さえている。craigslistもより多くの利益を得ようとすれば、いくつかの困難に直面することだろう。しかし風上をとろうとするときのように、開発の十倍の時間を販売促進活動に費やしてひどい製品を曖昧な態度のユーザーに使わせようとするときのような困難ではないんだ。

I’m not saying startups should aim to end up like Craigslist. They’re a product of unusual circumstances. But they’re a good model for the early phases.

craigslistのようになるのを目指せと言っているんじゃない。craigslistは普通ではない状況の産物だ。しかし、craigslistはベンチャー企業初期段階のよいモデルになっている。

Google looked a lot like a charity in the beginning. They didn’t have ads for over a year. At year 1, Google was indistinguishable from a nonprofit. If a nonprofit or government organization had started a project to index the web, Google at year 1 is the limit of what they’d have produced.

Googleは当初ずっとチャリティーに似ていた。最初の一年間Googleは広告を出していなかった。一年たっても、Googleは非営利企業と区別がつかなかった。しかし、仮にNPOや政府機関がウェブをインデックス化する事業を始めたとしても、設立後一年が経過したGoogle程度のものしかできず、それ以上の進展は見込めないだろう。

Back when I was working on spam filters I thought it would be a good idea to have a web-based email service with good spam filtering. I wasn’t thinking of it as a company. I just wanted to keep people from getting spammed. But as I thought more about this project, I realized it would probably have to be a company. It would cost something to run, and it would be a pain to fund with grants and donations.

私がスパムフィルターに取り組んでいたときのことを思い返してみると、いいスパムフィルターを持ったウェブメールを作るのが良い考えだと考えていた。けど、会社にしようだなんて考えていなかった。ただ人々がスパムメールを受け取らないようにしたかっただけなんだ。しかしこの計画について考えていくにつれて、会社を設立しなければいけないのではないかと気づきだした。会社を経営するのはいくらかの経費が必要かもしれないけど、交付金や寄付を募るのにはいやだった。

That was a surprising realization. Companies often claim to be benevolent, but it was surprising to realize there were purely benevolent projects that had to be embodied as companies to work.

それは驚くべき認識だった。会社は慈善的だと主張することが多いけど、会社として具体化されなければならない全く慈善的なプロジェクトが存在すると気づいたのは驚くべきことだった。

I didn’t want to start another company, so I didn’t do it. But if someone had, they’d probably be quite rich now. There was a window of about two years when spam was increasing rapidly but all the big email services had terrible filters. If someone had launched a new, spam-free mail service, users would have flocked to it.

その時私は別な会社を始めようとは思わなかったから、その会社は設立されることはなかった。しかし誰かがやっていたら、彼らはきっと今頃大金持ちになっているだろう。急激にスパムが増え始めたのにも関わらず大手のイーメールサービス会社はひどい出来のフィルターしか備えていなかった期間はほぼ二年に相当する。もし誰かが新しい、スパムメールを除去するメールサービスを作っていたら、ユーザーはそのサービスに群がっていたことだろう。

Notice the pattern here? From either direction we get to the same spot. If you start from successful startups, you find they often behaved like nonprofits. And if you start from ideas for nonprofits, you find they’d often make good startups.

パターンに気づいたかい？どの方向を見ても、同じ方向へとたどり着いたんだ。成功したベンチャービジネスから考え始めても、非営利企業のように振る舞うことが多かったことに気づくことになる。非営利の活動としてアイディアを始めようとすれば、よいベンチャー企業になることが多いと気づくだろう。

Power

力

How wide is this territory? Would all good nonprofits be good companies? Possibly not. What makes Google so valuable is that their users have money. If you make people with money love you, you can probably get some of it. But could you also base a successful startup on behaving like a nonprofit to people who don’t have money? Could you, for example, grow a successful startup out of curing an unfashionable but deadly disease like malaria?

この領域はどれぐらい広いのだろうか？優良な非営利企業はすべて優良企業と言うことはあるのか？おそらくそんなことはない。Googleをあれほど価値あるものにしているのは、Googleのユーザーがお金を持っているからだ。お金を持った人に好かれれば、そのお金のいくつかを手に入れられるだろう。しかし、お金を持っていない人にとって非営利企業のように振る舞うことで、見込みのあるベンチャー企業を形成することができるだろうか？例えば、マラリアのような見向きもされていないが致命的な病気を治癒することで、見込みのあるベンチャーを作ることができるだろうか？

I’m not sure, but I suspect that if you pushed this idea, you’d be surprised how far it would go. For example, people who apply to Y Combinator don’t generally have much money, and yet we can profit by helping them, because with our help they could make money. Maybe the situation is similar with malaria. Maybe an organization that helped lift its weight off a country could benefit from the resulting growth.

私には確信はないけど、この考えを推し進めていけばその考えをかなりいいところまでもっていけることに驚くだろう。例えば、Y Combinatorに申し込んでくる人というのは一般的に言ってあまりお金を持っていないけれど、私たちはそうした人を助けることで利益を得ている。というのも、私たちの援助があることで、そうした人がお金を稼ぐことができるからだ。おそらくマラリアでも状況は似たようなものなんだ。おそらくある国から重荷を下ろすのを手伝う組織というのは、それによって生じる成長から利益を得ることができる。

I’m not proposing this is a serious idea. I don’t know anything about malaria. But I’ve been kicking ideas around long enough to know when I come across a powerful one.

これをまじめな考えだと提案しているんじゃない。私はマラリアについては何も知らない。けれど私は十分に長い間考えつづけてきたので、自分が強力な考えを見つけたことを知っている。

One way to guess how far an idea extends is to ask yourself at what point you’d bet against it. The thought of betting against benevolence is alarming in the same way as saying that something is technically impossible. You’re just asking to be made a fool of, because these are such powerful forces. [2]

ある考えがどれほど適用できるかを測る一つの方法は、どの地点でその考えじゃあダメだと言いたくなるかと尋ねることだ。慈善がダメだと考えることは、何かが技術的に不可能だと言うことと同じように不安を抱かせる。見下すように自分で頼んでいることになるんだ。なぜならこれらはそれほど強力な力だから。*1

For example, initially I thought maybe this principle only applied to Internet startups. Obviously it worked for Google, but what about Microsoft? Surely Microsoft isn’t benevolent? But when I think back to the beginning, they were. Compared to IBM they were like Robin Hood. When IBM introduced the PC, they thought they were going to make money selling hardware at high prices. But by gaining control of the PC standard, Microsoft opened up the market to any manufacturer. Hardware prices plummeted, and lots of people got to have computers who couldn’t otherwise have afforded them. It’s the sort of thing you’d expect Google to do.

例えば、当初私はこの原則はインターネットのベンチャー企業にしか当てはまらないと考えていた。明らかにこの原則はGoogleで作用していた。しかしマイクロソフトではどうだったのか？マイクロソフトはもちろん慈善事業とは言えない。けどマイクロソフトの草創期を振り返ってみると、確かに彼らは善意を示していた。IBMに比べれば、マイクロソフトはロビン・フッドのようだった。IBMがPCを世に出したとき、高い価格でハードウェアを売ることでお金を稼ごうとしていた。しかし、PCの標準を左右する権限を得ることで、マイクロソフトは市場をあらゆるメーカーに開かれたものにした。ハードウェアの価格は急激に落ち込み、そうしたことが起きさえしなければコンピュータを買うことができないような人々にコンピュータを買えるようにしたんだ。それが今みんながGoogleにしてほしいと期待していることだろう。

Microsoft isn’t so benevolent now. Now when one thinks of what Microsoft does to users, all the verbs that come to mind begin with F. [3] And yet it doesn’t seem to pay. Their stock price has been flat for years. Back when they were Robin Hood, their stock price rose like Google’s. Could there be a connection?

マイクロソフトはいまではそれほど慈善的ではない。いまやマイクロソフトがユーザーに大してやっていることを考えるときに思いつくのはみんな汚いののしり言葉だけだ。けど、これはマイクロソフトにとってそれほど見返りはないように思える。マイクロソフトの株価は何年も変化がないままだ。ロビン・フッドのようだったときには、株価はGoogleの株価のようだった。そこにつながりはあるのだろうか？

You can see how there would be. When you’re small, you can’t bully customers, so you have to charm them. Whereas when you’re big you can maltreat them at will, and you tend to, because it’s easier than satisfying them. You grow big by being nice, but you can stay big by being mean.

そこにつながりがあることを見て取ることができるだろう。規模が小さいときには顧客をいじめることができないから、顧客を喜ばせる必要がある。一方で、規模が大きくなれば自在に顧客をひどく扱うことができるし、そうする傾向にある。なぜかと言えば、そうする方が顧客を満足させるよりもずっと簡単だからさ。すばらしいものを作ることで規模を大きくするのだけれど、けちになることでその規模を維持することができるんだ。

You get away with it till the underlying conditions change, and then all your victims escape. So “Don’t be evil” may be the most valuable thing Paul Buchheit made for Google, because it may turn out to be an elixir of corporate youth. I’m sure they find it constraining, but think how valuable it will be if it saves them from lapsing into the fatal laziness that afflicted Microsoft and IBM.

その場を切り抜けられるのは根本的な状況が変わるまでで、変わってしまえばすべての犠牲者たちが逃げてしまう。だから「邪悪にならない」はPaul BuchheitがGoogleのために作ったものの中でもっとも価値あるものなのかもしれない。なぜなら、会社の若さを保つ万能薬に変わるからだ。「邪悪にならない」という標語を締め付けが強いと感じていると私は確信しているが、それと同時にマイクロソフトとIBMを苦しめた致命的な怠惰に陥ることから助けているとすれば、その標語は非常に価値あるものと考えているはずと確信している。

The curious thing is, this elixir is freely available to any other company. Anyone can adopt “Don’t be evil.” The catch is that people will hold you to it. So I don’t think you’re going to see record labels or tobacco companies using this discovery.

興味深いことは、この万能薬は他のどんな企業でも手に入れることができると言うことだ。誰でも「邪悪にならない」を採用することができる。落とし穴というのは人々が「邪悪にならない」を退けてしまうことだ。だから、私は音楽業界やたばこ会社がこの発見を活用することはないと思っている。

Morale

士気

There’s a lot of external evidence that benevolence works. But how does it work? One advantage of investing in a large number of startups is that you get a lot of data about how they work. From what we’ve seen, being good seems to help startups in three ways: it improves their morale, it makes other people want to help them, and above all, it helps them be decisive.

慈善がうまくいく外的形跡は多い。しかし、どのようにして慈善がうまくいくのか？多数のベンチャー企業に投資することの利点の一つは実際にどのように作用しているのかについての多くのデータを手に入れられるということにある。これまで見てきたことから、優良であることはベンチャー企業を三つの方法で助けるように思える: 士気を高め、他の人からの援助を引き出し、そしてこれが一番大事なのだけど、決断力を持たせてくれる。

Morale is tremendously important to a startup — so important that morale alone is almost enough to determine success. Startups are often described as emotional roller-coasters. One minute you’re going to take over the world, and the next you’re doomed. The problem with feeling you’re doomed is not just that it makes you unhappy, but that it makes you stop working. So the downhills of the roller-coaster are more of a self fulfilling prophecy than the uphills. If feeling you’re going to succeed makes you work harder, that probably improves your chances of succeeding, but if feeling you’re going to fail makes you stop working, that practically guarantees you’ll fail.

士気はベンチャー企業にとって凄く重要だ―非常に重要なので、士気それだけでも十分に成功を確実にするほどだ。ベンチャー企業は感情のジェットコースターだと説明されることが多い。ある瞬間に世界を支配しつつあるかと思えば、次の瞬間には命運つきたかのように感じられる。命運がつきつつあると感じることの問題点は、不幸せにすると言うだけではない。働くのをやめさせてしまうんだ。だから、ジェットコースターの下り坂は上り坂と比較して自己実現する予言になる確率が高い。成功するだろうと感じることがより一生懸命に働かせるとすれば、そうすることでおそらく成功する可能性を高めていることになるだろう。けど、失敗するだろう感じることが働くのをやめさせるのならば、そうすることで事実上失敗を確かなものにするだろう。

Here’s where benevolence comes in. If you feel you’re really helping people, you’ll keep working even when it seems like your startup is doomed. Most of us have some amount of natural benevolence. The mere fact that someone needs you makes you want to help them. So if you start the kind of startup where users come back each day, you’ve basically built yourself a giant tamagotchi. You’ve made something you need to take care of.

ここで慈善が役に立つときだ。もし本当に人々を助けていると感じているのであれば、自分のベンチャー企業が破滅しそうなときに思えるときでも働き続けることができる。私たちのほとんどは自然な慈善の心をいくらか持っている。誰かが自分を必要としてくれているという事実だけでも、その人たちを助けたいと思わせるものだ。だから、毎日ユーザーが戻ってきてくれるようなベンチャーを始めたのであれば、基本的に巨大なたまごっちを作り上げたことになる。自分たちで世話をする必要のあるサービスを作り上げたんだ。

Blogger is a famous example of a startup that went through really low lows and survived. At one point they ran out of money and everyone left. Evan Williams came in to work the next day, and there was no one but him. What kept him going? Partly that users needed him. He was hosting thousands of people’s blogs. He couldn’t just let the site die.

Bloggerは本当に最悪の状況を経験し生き残ったベンチャー企業の有名な例だ。ある時点で資金が尽きEvan Williams以外のすべての人が去った。彼は変わらずに次の日もやってきて働いたが、従業員は彼以外の誰もいなかった。なにが彼を突き動かしたのか？動機の一部はユーザーが彼を必要としていたと言うことだ。彼は数千ものブログをホスティングしていた。彼にはBloggerを見殺しにすることはできなかったんだ。

There are many advantages of launching quickly, but the most important may be that once you have users, the tamagotchi effect kicks in. Once you have users to take care of, you’re forced to figure out what will make them happy, and that’s actually very valuable information.

素早く立ち上げることの利点は数多いけれど、最も重要なことは一度ユーザーを獲得してしまえば、たまごっち効果が効果を現してくる。一度世話をするユーザーを獲得してしまえば、ユーザーを幸せにすることがなんなのかを理解せざるを得なくなり、それは実際にとても価値のある情報なんだ。

The added confidence that comes from trying to help people can also help you with investors. One of the founders of Chatterous told me recently that he and his cofounder had decided that this service was something the world needed, so they were going to keep working on it no matter what, even if they had to move back to Canada and live in their parents’ basements.

人々を助けようと努めることで得られる自信は投資家に対するときも助けてくれる。Chatterousの創業者の一人が最近私に教えてくれたんだけど、このサービスは世界が必要としているものだから、たとえ何が起きたとしても（たとえカナダに戻って親の家の地下室で生活することになろうともだ）彼と彼の共同創業者はこのサービスに取り組むと決めたんだそうだ。

Once they realized this, they stopped caring so much what investors thought about them. They still met with them, but they weren’t going to die if they didn’t get their money. And you know what? The investors got a lot more interested. They could sense that the Chatterouses were going to do this startup with or without them.

一度このように認識してしまうと、二人はそれほど投資家が自分たちについてどう思っているか思い悩むのをやめた。二人は依然として投資家に会うけれど、二人はお金を手に入れられなくてもサービスをやめることはないだろう。それでどうなったと思う？投資家たちは以前よりもずっと興味を持つようになったんだ。投資家たちは自分たちがいてもいなくてもChatterousの創業者の二人がこのベンチャーを続けるつもりだと気づいたんだ。

If you’re really committed and your startup is cheap to run, you become very hard to kill. And practically all startups, even the most successful, come close to death at some point. So if doing good for people gives you a sense of mission that makes you harder to kill, that alone more than compensates for whatever you lose by not choosing a more selfish project.

もし本当に自分のベンチャーに没頭しそのベンチャーを運営するのが安価で済むのであれば、ベンチャーをつぶすのはとても困難になる。事実上すべてのベンチャー企業は（特に非常に成功しているベンチャー企業は）ある時点でつぶれかかるものだ。だから、もし人々にとって良いことをすることがベンチャーをつぶれにくくする使命の感覚をあたえてくれるのであれば、それだけでもっと自分本位のプロジェクトを選ばないことで失うことになること全部を補って余りある。

Help

支援

Another advantage of being good is that it makes other people want to help you. This too seems to be an inborn trait in humans.

いいことのもう一つの利点は、他の人たちが助けたがらせてくれるということだ。これも人の生まれ持った習性のように思える。

One of the startups we’ve funded, Octopart, is currently locked in a classic battle of good versus evil. They’re a search site for industrial components. A lot of people need to search for components, and before Octopart there was no good way to do it. That, it turned out, was no coincidence.

私たちが投資したベンチャーの一つOctopartは現在善と悪の古典的な戦いの真っ最中だ。彼らは工業部品の検索サイトだ。多くの人々は部品の検索サイトを必要とし、Octopart以前は検索する良い方法がなかった。それは、後で分かったことなんだけど、けして偶然ではなかった。

Octopart built the right way to search for components. Users like it and they’ve been growing rapidly. And yet for most of Octopart’s life, the biggest distributor, Digi-Key, has been trying to force them take their prices off the site. Octopart is sending them customers for free, and yet Digi-Key is trying to make that traffic stop. Why? Because their current business model depends on overcharging people who have incomplete information about prices. They don’t want search to work.

Octopartは適切な方法で部品を検索する方法を作り上げた。ユーザーはそれを気に入って、彼らは急激に成長していった。けどOctopart創業後のほとんどの時間、彼らにとって最大の卸売業者Digi-KeyがOctopartの検索結果から値段を取り除くようにと強制し続けてきた。OctopartはDigi-Keyにただで顧客を紹介してきた。しかしDigi-Keyはそのトラフィックを止めようとしている。なぜだと思う？それはDigi-Keyの既存のビジネスモデルが価格について不完全な情報を持つ顧客にふっかけることに依存しているからだ。Digi-Keyは検索サイトが動いてほしくないんだ。

The Octoparts are the nicest guys in the world. They dropped out of the PhD program in physics at Berkeley to do this. They just wanted to fix a problem they encountered in their research. Imagine how much time you could save the world’s engineers if they could do searches online. So when I hear that a big, evil company is trying to stop them in order to keep search broken, it makes me really want to help them. It makes me spend more time on the Octoparts than I do with most of the other startups we’ve funded. It just made me spend several minutes telling you how great they are. Why? Because they’re good guys and they’re trying to help the world.

Octopartをつくった奴らは世界で一番いい奴らだ。彼らはバークレー校の物理学の博士課程を退学してこのサービスを始めた。彼らは研究をしていて出くわした問題を解決したかっただけなんだ。想像してみてほしい、もしエンジニアがオンラインで部品を検索できるとすれば世界中のエンジニアの時間をどれほど節約することができるだろうかと。だから、ある巨大で邪悪な企業が検索を台無しにするためにOctopartを止めようとしていると聞いたとき、私は本当に彼らを助けたいと思った。それからというもの、私たちが投資してきた他のベンチャー企業に割いた時間よりも多くの時間をOctopartに割くようになった。その事実を知ったことで、ここで数分の間彼らがどれほど偉大であるかということを君たちに伝えたいと思わせたんだ。なぜかって？それはあいつらが良い奴で、世界を本当に助けようとしているからだ。

If you’re benevolent, people will rally around you: investors, customers, other companies, and potential employees. In the long term the most important may be the potential employees. I think everyone knows now that good hackers are much better than mediocre ones. If you can attract the best hackers to work for you, as Google has, you have a big advantage. And the very best hackers tend to be idealistic. They’re not desperate for a job. They can work wherever they want. So most want to work on things that will make the world better.

もし善意があれば、人々は周りに集まってくる: 投資家、顧客、他の会社、そして潜在的な社員。最終的に一番重要なのはこれから社員になってくれそうな人なのかもしれない。みんないいハッカーは凡庸なハッカーよりも遙かに良いと知っていると思う。もしGoogleがこれまでやってきているように一番のハッカーを自分たちのために引きつけることができれば、大きな優位を得ることになる。そして最高のハッカーは理想主義だ。彼らは仕事を必死に探す必要はない。彼らは自分が望む場所で働くことができる。だから、ほとんどのハッカーは世界を良くするプロジェクトに取りかかりたがっているんだ。

Compass

羅針盤

But the most important advantage of being good is that it acts as a compass. One of the hardest parts of doing a startup is that you have so many choices. There are just two or three of you, and a thousand things you could do. How do you decide?

しかしいいことの最も重要な利点は羅針盤のように道を指し示してくれることだ。ベンチャーをする一番困難な点はあまりに多くの選択肢があるということだ。人は二～三人しかいないのに、千もの取り得る選択肢がある。どうやって決めればいいのだろうか？

Here’s the answer: Do whatever’s best for your users. You can hold onto this like a rope in a hurricane, and it will save you if anything can. Follow it and it will take you through everything you need to do.

これが答えだ: 自分たちのユーザーにとって最善のことをすればいい。これをハリケーンが猛威をふるっているさなかのロープのように必死に握ることができれば、その信念が助けてくれるだろう。この答えに従えば、やる必要のあることを全部教えてくれる。

It’s even the answer to questions that seem unrelated, like how to convince investors to give you money. If you’re a good salesman, you could try to just talk them into it. But the more reliable route is to convince them through your users: if you make something users love enough to tell their friends, you grow exponentially, and that will convince any investor.

これは関係のないように見える問いに対する答えにもなっている。例えば投資家を説得して資金を手に入れるというような。もしよいセールスマンであれば、投資家を説得しようとするだけで良い。しかし、もっと信頼できる方法はユーザーを通して投資家を説得することだ: もしユーザーが愛する余り友人に教えたくなるようなサービスを作れば、そのベンチャーは指数的に成長し、その事実がどんな投資家でも説得してしまうだろう。

Being good is a particularly useful strategy for making decisions in complex situations because it’s stateless. It’s like telling the truth. The trouble with lying is that you have to remember everything you’ve said in the past to make sure you don’t contradict yourself. If you tell the truth you don’t have to remember anything, and that’s a really useful property in domains where things happen fast.

良くあることは複雑な状況の中で決断をするためのとりわけ便利な戦略だ。なぜならそれがステートレスだからだ。*2それは本当のことを告げることに似ている。嘘をつくことの困難な点は過去に自分が言ったことをすべて記憶して、矛盾することを言っていないことを確認しなければいけないことにある。本当のことを言うのであれば、何も覚えている必要はないし、それは物事が非常に早く起きる領域では本当に便利な性質なんだ。

For example, Y Combinator has now invested in 80 startups, 57 of which are still alive. (The rest have died or merged or been acquired.) When you’re trying to advise 57 startups, it turns out you have to have a stateless algorithm. You can’t have ulterior motives when you have 57 things going on at once, because you can’t remember them. So our rule is just to do whatever’s best for the founders. Not because we’re particularly benevolent, but because it’s the only algorithm that works on that scale.

例えば、Y Combinatorは現在80のベンチャー企業に投資して、そのうち57のベンチャーが依然として続いている（残りはつぶれたか、合併したか、あるいは買収された）。57ものベンチャーにアドバイスをしようとすると、ステートレスなアルゴリズムを採用する必要があることが分かる。57もの物事を一度に処理しているときに秘めた動機なんか持っていられない。なぜなら逐一覚えていられないからだ。だから私たちのルールは創業者たちにとって最善のことをすると言うものだ。私たちがとりわけ慈善的だというわけではなく、その規模でうまくいくアルゴリズムがそれだけだと言うことだ。

When you write something telling people to be good, you seem to be claiming to be good yourself. So I want to say explicitly that I am not a particularly good person. When I was a kid I was firmly in the camp of bad. The way adults used the word good, it seemed to be synonymous with quiet, so I grew up very suspicious of it.

人々に良くあれと伝える文章を書こうとするとき、自分のこともいい人なのだと主張しているように思える。だからはっきりと言っておこう。私はそんなにいい人ではない。子供の時、私は悪のキャンプにいた。大人が「良い」という言葉を使うとき、静かでいることと同じような意味に思えた。だから成長するにつれて「良い」を疑うようになった。

You know how there are some people whose names come up in conversation and everyone says “He’s such a great guy?” People never say that about me. The best I get is “he means well.” I am not claiming to be good. At best I speak good as a second language.

知っていると思うけれど、会話の中で出てきてみんなが「あいつはほんとに良い奴だよ」なんていうようなそんな人間がいることは知っているだろう。そんなことを言われたことはなかった。言われたことのある中で一番良かったのは「行動するときの意図は良い」だ。私はけして良いと主張するつもりはない。最高でも、良いことを第二外国語として話しているんだ。

So I’m not suggesting you be good in the usual sanctimonious way. I’m suggesting it because it works. It will work not just as a statement of “values,” but as a guide to strategy, and even a design spec for software. Don’t just not be evil. Be good.

だからいい人であるべきだと殊勝に言っているんじゃない。私がそう言うのはそれがうまくいくからだ。「よくある」ことがうまくいくのは「価値」を述べたものとしてだけではなく、戦略へのガイドとして、そしてそれだけでなくソフトウェアのデザインスペックとしてなんだ。邪悪になるな。良くあれ。

Notes

原注

[1] Fifty years ago it would have seemed shocking for a public company not to pay dividends. Now many tech companies don’t. The markets seem to have figured out how to value potential dividends. Maybe that isn’t the last step in this evolution. Maybe markets will eventually get comfortable with potential earnings. (VCs already are, and at least some of them consistently make money.)

15年前なら、一般の企業が配当金を支払わないのは驚くべきものだったかもしれない。しかし今や技術系の企業は配当金を支払っていない。市場は潜在的な配当金を計算する方法を知っているようだ。ひょっとすると、それは進化の最後の段階ではないのかもしれない。もしかしたら市場は最終的に潜在的な利益で満足するのかもしれない（ベンチャーキャピタルはすでにそうだし、少なくともそのうちのいくつかは一貫して利益を上げている）。

I realize this sounds like the stuff one used to hear about the “new economy” during the Bubble. Believe me, I was not drinking that kool-aid at the time. But I’m convinced there were some good ideas buried in Bubble thinking. For example, it’s ok to focus on growth instead of profits — but only if the growth is genuine. You can’t be buying users; that’s a pyramid scheme. But a company with rapid, genuine growth is valuable, and eventually markets learn how to value valuable things.

これはまるであのバブルの時に「ニューエコノミー」について聞いたことのようだと思った。信じてくれていい、私はあのときクールエードを飲んじゃあいない。けど、バブルの思考にはいくつか良いアイディアが埋められていると思っている。たとえば、利益ではなく成長にフォーカスするのは構わない―しかしそれはその成長が本当のものの時だけだ。ユーザーを買うことはできない。それはネズミ講なんだ。しかし急速で本当の成長を果たしている企業は価値があり、最終的に市場は価値あるものを重視する方法を学んだんだ。

[2] The idea of starting a company with benevolent aims is currently undervalued, because the kind of people who currently make that their explicit goal don’t usually do a very good job.

慈善的な意図で企業を始めるという考えは現在過小評価されている。なぜなら、現在そうしたことを明確な目標にしているような人はとても良い仕事をしていないことが多いからだ。

It’s one of the standard career paths of trustafarians to start some vaguely benevolent business. The problem with most of them is that they either have a bogus political agenda or are feebly executed. The trustafarians’ ancestors didn’t get rich by preserving their traditional culture; maybe people in Bolivia don’t want to either. And starting an organic farm, though it’s at least straightforwardly benevolent, doesn’t help people on the scale that Google does.

ある漠然とした善意のビジネスを始めようとするのは白人の若い裕福な人々の標準的なキャリアパスだ。彼らのほとんどにとって問題なのは、彼らがうさんくさい政治的な予定表を持っていたり、細々とやっていることだ。彼らの先祖たちが裕福になったのは伝統的な文化を守ったからではない。ひょっとすると、ボリビアの人々だって望んでいないのかもしれない。そして有機農法の農場を始めるのは、少なくとも直接的な形で慈善ではあるが、Googleがやっているような規模で人々を助けはしない。

Most explicitly benevolent projects don’t hold themselves sufficiently accountable. They act as if having good intentions were enough to guarantee good effects.

明白に慈善的なプロジェクトは十分に説明しうるものではない。そうしたプロジェクトはまるで良い意図を持つことがよい結果を保証するのに十分だとでも言うように振る舞っている。

[3] Users dislike their new operating system so much that they’re starting petitions to save the old one. And the old one was nothing special. The hackers within Microsoft must know in their hearts that if the company really cared about users they’d just advise them to switch to OSX.

ユーザーは新しいOSをとても嫌っていたので、古いバージョンを残すようにと頼み始めた。そして古いバージョンは特別なものでは全くない。マイクロソフトにいるハッカーだって内心ではこんな風に思っているんじゃないかと思う。つまり、もし自分のところの会社が本当にユーザーのことを気にかけているのだというのなら、OSXにスイッチすべきとユーザーにアドバイスすべきだと。

Thanks to Trevor Blackwell, Paul Buchheit, Jessica Livingston, and Robert Morris for reading drafts of this.

このエッセーの原稿を読んでくれた Trevor Blackwell, Paul Buchheit, Jessica Livingston, and Robert Morrisに感謝する。